CONSTRUCCIONES PLANIFICADAS CUMPLE 50 años en el sector. En su primera época llevó el nombre de Luis Carlos Sarmiento Angulo y la base de su administración fue la actividad bancaria del grupo; sus primeros 20 años fueron de una intensa actividad urbanizadora, hasta el punto de ser catalogada como la primera constructora en industrializar la vivienda. Para 2010, la compañía se ha encaminado en el proyecto de oficinascorporativas más ambicioso del país, que pone a la Capital a la altura de los distritos de comercio más importantes del mundo. Andrés Escobar, Presidente de Construcciones Planificadas,conversó con EN OBRA sobre la constructora, la Ciudad Empresarial Sarmiento Angulo, y del por qué de un megaproyecto tan impactante en medio de la llamada “Crisis de La Oficina”.


EN OBRA: Construcciones Planifcadas fue la primera constructora en industrializar la vivienda ¿Cómo fue ese proceso?

Andrés Escobar: Hasta la década del 60 las grandes compañías se enfocaban en urbanizar y en construir viviendas individuales para las clases altas, una por una. En el norte y el occidente de Bogotá, las compañías urbanizaban, abrían los terrenos, las vías, los servicios, y luego los lotes. Era poco lo que las compañías construían, y no existía una oferta de vivienda terminada en estratos medios y bajos, con excepción de lo que hacia el gobierno de Interés Social o vivienda popular.La industrialización de la vivienda vino por que, a los 22 años de existencia de esta empresa, el Doctor Sarmiento empezó a entrar al sistema bancario, comprando un banco quebrado, y tuvo que cimentar todas sus operaciones en esta constructora.


E.O: ¿Cuáles han sido los momentos más importantes de la compañía en su crecimiento?

A.E: Como organización hay tres momentos. El primero es el crecimiento y la consolidación como urbanizadora, que se produce entre los años 59 y 95. En esos años se construyen barrios cada vez más grandes, todos con el nombre de “Villa”, incluido el barrio Las Villas. El segundo momento inicia con la crisis del 95 que cobija al sector financieroy constructor; el Upac revienta y el Dr. Sarmiento detiene la actividad constructora por completo, y dedica esta empresa a ayudar a los bancos a resolver los problemas con los bienes que les entregan.

Los bancos quedan llenos de inmuebles y necesitan liquides, así que salen a hacer una operación inmobiliaria a la cual ellos no están acostumbrados: recibir los bienes, adecuarlos y volverlos a vender. En algunos casos, incluso terminarlos. La constructora, entonces, respalda a los bancos en la venta de todos los inmuebles, con un personal que se redujo a un 20% de lo que fue en sus mejores épocas.

En el 2005, finalizaese segundo momento e inicia el actual. Lo que queremos es volver a entrar y participar con una vocación muy distinta, que antes era exclusivamente de vivienda clase media y VIS, y enfocarnos en proyectos para nuestros lotes. Fruto de la parálisis en la que se incurrió, quedaron lotes sin desarrollar y tomamos la decisión de arrancar con un enfoque multisectorial: comercio, oficinas,y lo demás que hayamos considerado más conveniente para esos lotes.


E.O: ¿Cómo es, entonces, esa nueva fase?

A.E: Reorganizamos la empresa hace 5 años. Empiezan a aparecer proyectos como la Ciudad Empresarial Sarmiento Angulo y Centro Mayor, que son los dos más grandes. Hay otros proyectos pequeños: unos de urbanizar lotes para venderlos “manzaneados”, y otros fueron pequeños edificioscomo el de la Universidad Nacional, que nos genera mucho orgullo por los premios que hemos ganado. Sin embargo, antes de estos grandes proyectos –Ciudad Empresarial y Centro Mayor– patinamos con un proyecto que no funcionó: el Latin American Trademark, en Salitre. Nosotros no somos expertos en mercado, así que buscamos expertos en comercialización y ese del Trademark lo buscamos comercializar con Pedro Gómez. Era un proyecto que ocupaba una manzana de las tres que ocupa hoy en día la Ciudad Empresarial.


E.O ¿En qué consistía el Latin American Trademark, y por qué fracasó?

A.E: Era una feria permanente de la oferta regional exportable, donde todos los exportadores colombianos debían estar con un mostrario para venderle a un comerciante internacional. Mario Hernández tenía su local, pero no cualquiera podía comprar en el Latin American Trademark, porque era solo para un agente comercial extranjero o de otra ciudad que solicitara una producción de exportación.

Era un concepto asiático de One-Stop Shopping; el que quiere comprar cuero en Colombia debe hacer mil viajes –ir al Restrepo, a Venecia, a Bucaramanga– así que buscábamos que todos tuvieran acá su showroom de 50 metros. ¿Por qué fracasó? Porque nos cogió la crisis del dólar y del 2008, y en septiembre de ese año no alcanzamos punto de equilibrio. Hubiéramos alcanzado si hubiéramos dado más plazo pero no quisimos, porque nos demorábamos tres años en hacerlo, y los que habían comprado decían “no sé si voy a durar aquí tres años”. Todos estábamos asustados a finalesde 2008, así que les devolvimos la plata. Esa es la fortaleza del sistema de preventas con punto de equilibrio: se pueden manejar esos riesgos sin costo para nadie.



E.O: Finalmente llegamos a la pregunta obligada ¿En qué consiste Ciudad empresarial?

A.E: Se trata de un megaproyecto de 18 torres empresariales, y es el proyecto no residencial más grande de Bogotá. Será un centro de oficinascorporativas y comercio, con un concepto diferente que busca el desarrollo corporativo de vanguardia. Las torres y todas las áreas serán construidas bajo un Plan Maestro que garantiza el concepto urbanístico y de arquitectura que orienta el proyecto. Con una inversión de 2,2 billones de pesos y 600 mil metros cuadrados de construcción, hemos concebido la Ciudad Empresarial para que esté a la altura de desarrollos inmobiliarios como Canary Wharf en Londres; Distrito C en Madrid; Ciudad Empresarial en Santiago de Chile y Puerto Madero en Buenos Aires. Buscamos que este megaproyecto sea el corazón empresarial de la Bogotá del siglo XXI.


E.O: ¿Cómo se concibió el proyecto?

A.E: Ya veníamos organizando el proyecto; habíamos hecho el primer negocio del edificiode Avianca. Cuando esto se complicó extendimos el proyecto porque los parámetros generales son los mismos. El Plan Maestro en ese momento ocupaba dos manzanas; lo completamos y resultó mejor porque fortalecemos el sistema. El Plan Maestro tiene determinantes fijasy unas variables. Lo fijo:los edificiosestán montados sobre una plataforma de espacio público peatonal. Un carro entra y “se lo traga la tierra” con accesos subterráneos para limpiar el espacio público.

Ese espacio público tiene una gran columna vertebral que es el paseo urbano comercial que va de punta a punta: del Centro Comercial Gran Estación hasta la Gobernación, con medio kilómetro de largo. Es un paseo urbano en madera diseñado paisajísticamente, para que la gente se mueva fácil y agradablemente. Las vías se deprimen para que el carro baje y la gente no tenga que cruzar calles sino fuir. Actualmente llevamos 4 torres de 18. Debo decir que la ciudad empresarial será el eje de esta empresa por los próximos 8 años, a pesar de que tenemos otros lotes donde estudiamos hacer un centro médico y otro centro comercial. Estamos muy diversifcados, y eso responde a los terrenos que tenía la organización desde la crisis.


E.O: Con la llamada crisis de la oficina ¿cómo se hizo viable un proyecto de tales magnitudes?

A.E: Vemos que distintos estudios de competitividad del país han señalado la ubicación de Colombia en el continente como una ventaja. En la actualidad, las empresas necesitan proyectarse a los mercados externos, lo que ha disparado la demanda de espacios corporativos de nivel internacional, con la ubicación, el equipamiento y el ambiente de trabajo que caracteriza los distritos corporativos de las grandes capitales del mundo; esa es la razón de ser de la Ciudad Empresarial Sarmienta Angulo.

Por otro lado, es necesario analizar esa “Crisis de la Oficina”: hay una sobre oferta, conformada por un formato de oficinasmuy especial. Se clasificanen A, B y C. La A es la mejor, porque cumple con estándares internacionales en cuestión de diseño, seguridad y sostenibilidad. Es la que típicamente buscan las multinacionales y empresas grandes. La B y C son de menores estándares, que típicamente son de un formato menor, no tiene las zonas comunes o especificacionescomplementarias de la A; y la C son oficinasque son hechas de remodelaciones de casas, que también son oferta.

Lo que ha pasado en estos últimos 5 años es que se hicieron muchos proyectos de oficinapequeños, en barrios residenciales; constructores que compraban dos casas y hacían edificiosde oficinasde 5 o 6 pisos, y que vendían a inversionistas; gente que trajo dinero por el dólar; mucha persona natural, que compraba en planos oficinasde 200, 300 metros cuadrados, y hoy son dueños y tienen avisos de se vende y se arrienda. Eso no es una oferta para una compañía grande. Pero la oferta para oficinascorporativas, es actualmente el jalonador del segmento.


E.O: ¿De qué manera está jalonando esa construcción de oficina corporativa este segmento?

A.E: Las compañías grandes tienen un problema, y es que tienden a crecer orgánicamente y quedan dispersas en muchas sedes. Se les vuelve luego imposible y costoso operar así. El ejemplo dramático es Ecopetrol: tiene 13 sedes y por eso uno de los edificios de la Ciudad Empresarial es una oferta para ellos.Hay demanda de oficinasformato medio y pequeño, y más fuertemente demanda corporativa. Ello porque hay compañías que hoy crecen poquito o no crecen, pero tienen un problema de oficinasdispersas. Esta demanda obedece al crecimiento de las compañías, y redunda en la necesidad de volverse competitivas. Hay compañías que buscan comprar edificios,y no encuentran en las ciudades una oferta para ello. Somos conscientes de que hay sobreoferta pequeña, pero ofrecemos formato grande para demanda corporativa que busca consolidar las sedes.


E.O: ¿Y cómo está el mercado con los pequeños?

A.E: Nosotros vendemos desde 1.000 metros, lo que es para una compañía mediana, de casi 100 personas, y trabajamos con un esquema de desarrollo en el que la velocidad nos la da el mercado. Nosotros no sabemos cuándo vamos a acabar la Ciudad Empresarial; eso es de proyectar la economía, y ¿quién es capaz de hacer eso cuando hoy estamos discutiendo si la economía crecerá el uno el 2, el 3? Eso es diferente en términos de inversión económica.

Tenemos un estimado de 10 años para terminar la Ciudad Empresarial, puede que nos falten 8 o más. Vamos a la velocidad que el mercado nos dicte. Para ello tenemos dos formatos de promoción: Llave en mano y convencional. El primero: tenemos un plan maestro que debemos respetar pero tenemos una flexibilidad.Una compañía grande necesita un edificioa la medida, como fue el caso de Avianca, con espacio para X número de empleados, salas de juntas, un gimnasio, X parqueaderos. En el modelo convencional, nosotros, leyendo el mercado, hacemos el edificio.Porque esto es claro: no hay una compañía que tenga el burro amarrado.


E.O: Ciertamente Ciudad Empresarial es la principal apuesta de la compañía pero ¿a qué otros proyectos se están dedicando para generar actividad permanente?

A.E: Tenemos proyectos muy grandes que nos producen emoción. Seguimos en vivienda haciendo proyectos de estratos medios en la Boyacá con 13 en Bogotá -Ciudad Alsacia-. Tenemos dos proyectos que son la base de la empresa que nos dan una actividad permanente y una base estable de trabajo; ambos de 400 viviendas. Tenemos otros dos planes parciales adelantando: uno entre Armenia y Pereira, y otro en Villavicencio, siempre con terceros. Nosotros tenemos la fortaleza de diseñar grandes extensiones y urbanizarlas. Tenemos dos planes parciales en Bogotá: uno de VIS y uno de estrato alto. Estamos sometidos a toda esa dificultadque tiene la ciudad en esos asuntos. Esperamos empezar a construir en ellos entre este año y el otro.


E.O: ¿Cómo paliar una crisis en el sector constructor?

A.E: En el 2001 aprendimos mucho. Uno debe vender para construir, y el sistema de fiduciaen Colombia se ha vuelto muy importante, y se ha vuelto ejemplo. Hacer primero las ventas para asegurarse de que el producto fue bien recibido, de que el precio es el correcto, y empezar la obra, es bueno tanto para el constructor como para el cliente. Si el proyecto no alcanza el punto de equilibrio, la plata está en una fiduciaria,y ésta le devuelve el dinero a la gente. El dinero no se queda enterrado en un edificio inconclusoHay que mantener los costos fijos,porque el sector es muy vulnerable y tiene alta volatilidad.

Hay que tratar de diversificary aminorar los costos. Una crisis de la financiaciónde la vivienda, no debería impactar fuertemente en una compañía que tiene proyectos en otros sectores. La empresa debe trabajar en distintos frentes. Es común pensar que las compañías crezcan suponiendo que siempre habrá mercado, y cuando el mercado se cae, se quedan con costos fijosinsostenibles. Hoy en día están en boga las alianzas: en vez de yo crecer mi compañía y aumentar esos costos fijos,me busco otra que me complemente. Así reduzco el impacto en una crisis.


E.O: ¿Construcciones Planificadastiene alguna iniciativa de operar en el exterior?

A.E: No pensamos salir porque estamos enfocados a proyectos nacionales muy precisos, muy grandes, que obedecen a terrenos listos. Mientras no terminemos eso, no pensamos en otra cosa. Y en eso pensamos 8 años en adelante.